АРМЭКС. Система анализа иерархий Примеры

Самое лучшее описание – в рекомендациях по теме: https://studfile.net/preview/3348062/

Указывается, что расчеты основаны на сведениях и алгоритмах теории матриц
 –на методах поиска собственных значений матриц, для решения этой задачи
оптимального метода не существует, но используется не менее 6 методов расчета.

Содержание

1. Разработка экспертной системы на основе метода анализа иерархий - Пример содержания

2. Метод анализа иерархий процедура применения

 

(пока нет)

 

1. Разработка экспертной системы на основе
метода анализа иерархий
- Пример содержания

Страница курсовой работы на сайте "Курсовик": https://kursovik.com/programming/100810003.html

 

СОДЕРЖАНИЕ

1. Задание.......................................................3

2. Этапы решения задачи..........................................4

2.1. Описание предметной области.................................4

2.2. Декомпозиция проблемы в иерархию............................5

2.3. Заполнение матриц парных сравнений для уровня 2.............6

2.4. Заполнение матриц парных сравнений для уровня 3.............6

2.5. Оценка векторов приоритетов для уровня 2....................7

2.6. Оценка векторов приоритетов для уровня 3....................9

2.7 Вычисление глобальных приоритетов...........................11

3. Заключение...................................................12

 

2. Метод анализа иерархий процедура применения

 

Метод анализа иерархий: процедура применения

Сайт:

http://vamocenka.ru/

 

Общая характеристика метода анализа иерархий
Метод Анализа Иерархий (МАИ) – математический инструмент системного подхода к решению проблем принятия решений. МАИ не предписывает лицу, принимающему решение (ЛПР), какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению. Этот метод разработан американским ученым Томасом Л. Саати в 1970 году, с тех пор он активно развивается и широко используется на практике. Метод анализа иерархий можно применять не только для сравнения объектов, но и для решения более сложных проблем управления, прогнозирования и др.

Основным достоинством метода анализа иерархий является высокая универсальность – метод может применяться для решения самых разнообразных задач: анализа возможных сценариев развития ситуации, распределения ресурсов, составления рейтинга клиентов, принятия кадровых решений и др.

Недостатком метода анализа иерархий является необходимость получения большого объема информации от экспертов. Метод в наибольшей мере подходит для тех случаев, когда основная часть данных основана на предпочтениях лица, принимающего решения, в процессе выбора наилучшего варианта решения из множества существующих альтернатив.

В типичной ситуации принятия решения:

       рассматриваются несколько вариантов решения,

       задан критерий, по которому определяется в какой мере то или иное решение является подходящим,

       известны условия, в которых решается проблема, и причины, влияющие на выбор того или иного решения.

Постановка задачи в процессе применения метода анализа иерархий: 

Пусть имеется множество альтернатив (вариантов решений): В₁, В₂, … В_k.

Каждая из альтернатив оценивается списком критериев: К₁, К₂, … К_n.

Требуется определить наилучшее решение.

 

Этапы применения метода анализа иерархий:

1. Предварительное ранжирование критериев, в результате которого они располагаются в порядке убывания важности (значимости).

2. Попарное сравнение критериев по важности по девятибалльной шкале с составлением соответствующей матрицы (таблицы) размера (n х n). Система парных сведений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы. Элементом матрицы a(i,j) является интенсивность проявления элемента иерархии i относительно элемента иерархии j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, где оценки имеют следующий смысл:

       равная важность – 1;

       умеренное превосходство – 3;

       значительное превосходство – 5;

       сильное превосходство – 7;

       очень сильное превосходство – 9;

       в промежуточных случаях ставятся четные оценки: 2, 4, 6, 8 (например, 4 – между умеренным и значительным превосходством).

При этом при проведении попарных сравнений в основном ставятся следующие вопросы при сравнении элементов А и Б:

       какой из них важнее или имеет большее воздействие ?

       какой из них более вероятен?

       какой из них предпочтительнее ?

Затем формируется матрица (схема представлена в Таблице 2). В процессе заполнения матрицы если элемент i важнее элемента j, то клетка (i, j), соответствующая строке i и столбцу j , заполняется целым числом, а клетка (j, i), соответствующая строке j и столбцу i, заполняется обратным числом (дробью).

РЕКЛАМА

Например, если К₁ умеренно превосходит К₄, то в клетку (1;4) (на пересечении первой строки и четвертого столбца) ставится число 3, а в клетку (4;1) (четвертая строка первый столбец) – обратная величина, равная 1/3. Если же элемент j более важен, чем элемент i, то целое число ставится в клетку (j, i), а обратная величина – в клетку (i, j). Если считается, что i, j одинаковы, то в обе клетки ставится единица.

Заполнение таблицы (см.примерная схема в табл.2) проводится построчно с наиболее важного критерия. Сначала проставляют целочисленные оценки, тогда соответствующие им дробные оценки получаются из них автоматически (как обратные к целым числам). Чем важнее критерий, тем больше целочисленных оценок будет в соответствующей ему строке матрицы, и сами оценки имеют большие значения. Так как каждый критерий равен себе по важности, то главная диагональ матрицы всегда будет состоять из единиц. Очевидно, что сумма компонентов равна единице. Каждый компонент НВП представляет собой оценку важности соответствующего критерия (например, 1-й компонент представляет собой оценку важности первого критерия).   где ПСС – показатель случайной согласованности, определяемый теоретически для случая, когда оценки в матрице представлены случайным образом, и зависящий только от размера матрицы, как это представлено в таблице 1:

Таблица 1 — Значение показателя случайной согласованности (ПСС)

Размер матрицы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
ПСС			0,58	0,90	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49

Оценки в матрице считаются согласованными, если ОС≤10-15%, в противном случае их надо пересматривать.

5. Проводится попарное сравнение вариантов по каждому критерию аналогично тому, как это делалось для критериев, и заполняются соответствующие таблицы (см.ниже – схема представлена в Таблице 3). Для каждой таблицы проводится проверка согласованности локальных приоритетов путем расчета трех характеристик (см.описание 4-го этапа).

 

РЕКЛАМА

6. Определяется общий критерий (приоритет) для каждого варианта:

К(В₁) = оценка В₁ по первому критерию х 1 й компонент НВП + оценка В₁ по второму критерию х 2 й компонент НВП + … + оценка В₁ по n му критерию х n й компонент НВП (6)

Аналогично подсчитываются К(В₂), К(В₃) и т.д., при этом в выражении В₁ заменяется на В₂ , В₃ и т.д. соответственно. Заполняется таблица (см.ниже – схема представлена в Таблице 4).

7. Определяется наилучшее решение, для которого значение К максимально.

8. Проверяется достоверность решения:

 

8.1. расчет обобщенного индекса согласования:

ОИС = ИС₁ х 1 й компонент НВП + ИС₂ х 2 й компонент НВП + … + ИС_nх n й компонент НВП (7)

8.2. расчет обобщенного отношения согласованности:

ООС = ОИС/ ОПСС (8)

где ОПСС определяется по таблице 1 на уровне ПСС (показателя случайной согласованности) для матриц сравнения вариантов по критериям.

Решение считается достоверным, если ООС≤10-15%, в противном случае нужно корректировать матрицы сравнения вариантов по критериям.

Таблица 2 — Форма таблицы сравнения критериев

К1	К2	….	Кn	Средние геометрические	НВП(по фор-муле (2))
К1
К2
….
Кn
ИТОГО	по формуле (1)
λmax	по форм. (3)
ИС	по форм. (4)
ОС	по форм. (5)

Таблица 3 — Форма таблицы сравнения вариантов по критериям (заполняется по каждому j-му критерию сравнения K_j j=1,n)

Источник

Матрица попарного сравнения

Матрица попарного сравнения – инструмент количественного анализа при принятии решений, который позволяет команде значительно упростить нередко такой запутанный процесс определения приоритетов.

 

Применимость инструмента

Каждому члену команды необходимо выбрать один из предлагаемых попарно вариантов, включающих несколько различных задач, над которыми предлагается работать, или несколько решений, которые предлагается проверить. Данный инструмент легче всего использовать в условиях, когда количество имеющихся вариантов относительно невелико, так как если принять количество вариантов за N, то число сравнений равно = N(N – 1), например:

Пошаговая инструкция для оценки метода попарного сравнения

1). Распечатайте матрицу или начертите ее на флипчарте или доске. В левой части матрицы перечислите все имеющиеся варианты (возможности «прорывов» и т.д.).
2). В верхней части матрицы перечислите все возможные пары вариантов.
3). Попросите каждого участника оценить каждую из перечисленных пар вариантов и решить, за какой вариант в каждой паре они проголосуют как за наиболее оптимальный.
4). Опросите участников вариант за вариантом (двигайтесь последовательно сверху вниз матрицы).
5). Фиксируйте количество голосов в парах, одну за другой (двигайтесь последовательно по рядам слева направо) по каждому рассматриваемому варианту.

 

Похожее:  Фмба узнать результаты анализов

 

Например, проводя опрос участников относительно варианта А, начинайте с пары «А или В», задавая участникам вопрос: «Если нужно выбрать между А и В, то кто из вас выбрал бы А?» Зафиксируйте количество голосов, полученных за «А», и переходите к паре «А или С», задавая вопрос: «Если нужно выбрать между А и С, то кто из вас выбрал бы С?» Когда закончите опрос по всем парам, в которых есть вариант А, проделайте то же самое для вариантов В, С, D и E. Примечание: Не во всех парах из перечисленных в верхней части матрицы будет содержатся тот вариант, за который голосуют участники, в таких случаях оставляйте соответствующую клетку матрицы чистой или зачеркните ее.

 

 

6). Проверьте результаты голосования, суммируйте голоса, поставленные под каждой парой. Итоговые значения должны быть равны числу членов команд (-ы), принимающих участие в голосовании.
7). После того, как голоса, полученные по каждому варианту, будут записаны и подсчитаны, определите общее количество баллов по каждому варианту и запишите их в правой части матрицы. Вариант, получивший максимальный балл, и следует считать наиболее оптимальным для команды. Но: В отличие от диаграммы взаимосвязей, при применении метода попарного сравнения не учитываются системные взаимосвязи между тремя и более альтернативными вариантами.

Примечание

Используемый материал: 1. Томас Джексон «Хосин канри: как заставить стратегию работать». Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 248с.
ISBN (англ.)978-1-56327-342-1, ISBN (рус.)978-5-903148-25-7

Источник



Матрица решений, матричный анализ, метод Пью

Представьте себе, что ваш начальник назначил вас руководить выбором новых внештатных поставщиков продуктов IT. Вы уже нашли несколько разных поставщиков, и теперь вам нужно выбрать с кем из них заключить договор.

Можно было бы использовать критерий минимальных затрат. Но вы же не хотите основывать свое решение только на стоимости – необходимо принимать во внимание и такие факторы, как длительность контракта, применяемые технологии и качество обслуживания. И как же вы можете убедиться, что вы приняли лучшее решение, принимая во внимание все эти различные факторы?

Метод матрицы решений представляет собой полезный инструмент для принятия подобных решений. Его сила в наибольшей степени проявляется тогда, когда вам предстоит сделать выбор из набора подходящих альтернатив и при этом учесть несколько различных факторов.

Научившись применять метод матрицы решений вы можете уверенно и рационально принимать решения.

Как использовать матричный анализ

Метод матрицы решений работает так: вы составляете таблицу, где заголовками строк будет список вариантов из которых нужно сделать выбор, а заголовками столбцов будут факторы, которые нужно учесть. Далее вы оцениваете каждую комбинацию вариант/фактор, используя для этой оценки весовой коэффициент.. Затем полученные оценки суммируются для каждого варианта решения и вы получаете общую оценку.

Может звучать несколько сложно, но данный метод довольно все же прост в использовании. Рассмотрим пошаговое руководство с примером.

Шаг 1

Запишите все ваши варианты решений в первой колонке таблицы в качестве названий строк таблицы, и перечислите факторы, которые нужно рассмотреть, в качестве названий столбцов. Например, если вы покупаете новый ноутбук, факторами для рассмотрения могут быть стоимость, размеры и емкость жесткого диска, вес, размер экрана и т.п.

Шаг 2

Теперь заполняйте ячейки вашей таблицы, оценивая каждый вариант выбора решения для каждого фактора. Оценка варианта может находиться в пределах от 0 (плохо) до 5 (отлично). Заметим, что вы не обязаны проставлять разные оценки для каждого варианта – если ни один из них не подходит для конкретного фактора в вашем решении, то все они могут получить оценку 0.

Шаг 3

Следующим шагом является определение относительной важности факторов в принятии решения. Обозначьте ее числами, скажем от 0 до 5, где 0 означает, что данный фактор совершенно неважен для окончательного решения, а 5 означает, что он весьма важен. (Вполне допустимо иметь факторы с одинаковой важностью.)

Источник

Расчет матриц сравнения и приоритетов

Для проведения субъективных парных сравнений разработана шкала, приведенная в таблице 5.3.1. Данной шкалой я воспользуюсь дальше для заполнения матрицы критериев и матрицы альтернатив.

Таблица 5.3.1 Шкала относительной важности

Важность	Определение
1	Равная важность
2	Промежуточное решение между соседними
3	Умеренное превосходство
4	Промежуточное решение между соседними
5	Существенное превосходство
6	Промежуточное решение между соседними
7	Значительное превосходство
8	Промежуточное решение между соседними
9	Очень сильное превосходство

Используя таблицу 5.2, заполняем матрицу попарных сравнений для уровня 2. Для этого необходимо заполнить строки матрицы соответствующими значениями важности, при сравнении критериев на втором уровне.

Для каждого последующего уровня иерархии строятся дополнительные матрицы. Для сравнения радиомодема вопросы, которые следует задавать при сравнении двух критериев на втором уровне, будут такого рода, который из двух сравниваемых критериев считается более важным (например, частота по отношению к чувствительности) и насколько он более важен именно по отношению к цели «радиомодем»? Аналогично на третьем уровне следует спросить, какой из сравниваемых альтернатив предпочтительнее и насколько он более желателен по отношению к определенному критерию (например, критерию 1) второго уровня, по которому производится сравнение?

По соглашению сравнивается относительная важность левых элементов матрицы с элементами наверху. Поэтому если элемент слева важнее, чем элемент наверху, то в клетку заносится положительное целое число от 1 до 9, в противном случае — обратное число (дробь).

Относительная важность любого элемента, сравниваемого с самим собой, равна 1; поэтому диагональ матрицы (элементы от левого верхнего угла до нижнего правого) содержит только единицы. Наконец, обратными величинами заполняют симметричные клетки, т. е. если элемент А воспринимается как «слегка более важный» (3 на шкале), относительно элемента Б, то считаем, что элемент Б «слегка менее важен» (1/3 на шкале) относительно элемента А.

Таблица 5.3.2 Матрица попарных сравнении уровня 2

Критерий №	1	2	3	4	5	Вектор приоритетов
1	1	1/2	1/2	1/3	1/5	0,0735
2	2	1	1/2	1/3	1/2	0,1164
3	2	2	1	1/3	1/3	0,1417
4	3	3	3	1	1/3	0,2586
5	5	2	3	3	1	0,4098

По данным вычислений, самым значимым критерием, оказался критерий 5 (помехозащищенность).

Вектор приоритетов вычисляется следующим образом: элементы каждой строки перемножаются, и затем извлекается корень n-й степени, где n- число элементов (в данном случае n=5). Полученный столбец нормализуется делением каждого числа на сумму всех чисел.

Оценить степень согласованности, позволяет индекс согласованности (ИС). Он определяется следующим образом: суммируется каждый столбец суждений, затем сумма первого столбца умножается на величину вектора приоритетов матрицы и т.д. Полученные числа суммируются, получая наибольшее собственное значение матрицы суждений . Тогда:

ИС= ,

где n — число элементов, а 

Отношение согласованности (ОС) можно найти по следующей формуле:

ОС= ,

В результате вычислений программы «PRIMEN», получились следующие значения:

=5,341

Теперь заполняем матрицы альтернатив (матрицы попарных сравнений уровня 3).

Эти матрицы заполняются по аналогичному принципу, что и матрица попарных сравнений уровня 2. Только теперь мы сравниваем альтернативы (радиомодемы) по основным пяти критериям обозначенными выше.

 

Похожее:  187183 Полисемия как результат концептуальной интеграции

 

Таблица 5.3.3 Сравнение радиомодемов по критерию 1 (рабочая частота)

 

Критерий 1	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Вектор приоритетов
Альтернатива 1	1	7	2	0,5736
Альтернатива 2	1/7	1	1/7	0,0650
Альтернатива 3	1/2	7	1	0,3614

=3,0536;

В результате сравнения радиомодемов, по критерию 1 (по рабочей частоте), получилось, что по локальным приоритетам «Мета» и «ГАММА» оказались больше, чем у «Риф Файндер — 801», следовательно, по данному критерию они лучше.

Таблица 5.3.3 Сравнение радиомодемов по критерию 2 (мощность передатчика)

Критерий 2	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Вектор приоритетов
Альтернатива 1	1	1	1	0,3333
Альтернатива 2	1	1	1	0,3333
Альтернатива 3	1	1	1	0,3333

=3;

При сравнении радиомодемов, по критерию 2, мы выяснили, что локальные приоритеты модемов одинаковые. Т.к. мощность всех трех передатчиков одинакова.

Таблица 5.3.4 Сравнение радиомодемов по критерию 3 (скорость передачи)

Критерий 3	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Вектор приоритетов
Альтернатива 1	1	7	2	0,5736
Альтернатива 2	1/7	1	1/7	0,0650
Альтернатива 3	1/2	7	1	0,3614

=3,0536;

В результате сравнения радиомодемов, по критерию 3, локальный приоритет радиомодемов «Мета» и «ГАММА» больше чем у «Риф Файндер — 801», следовательно, по данному критерию они выигрывают.

Таблица 5.3.5 Сравнение радиомодемов по критерию 4(чувствительность)

Критерий 4	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Вектор приоритетов
Альтернатива 1	1	1/2	7	0,3614
Альтернатива 2	2	1	7	0,5736
Альтернатива 3	1/7	1/7	1	0,0650

=3,0536;

В результате сравнения радиомодемов, по критерию 4, локальный приоритет радиомодемов «Мета» и «Риф Файндер — 801» больше чем у «ГАММА», следовательно, по данному критерию они выигрывают.

Таблица 5.3.6 Сравнение радиомодемов по критерию 5 (Помехозащищенность)

Критерий 5	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Вектор приоритетов
Альтернатива 1	1	7	7	0,7732
Альтернатива 2	1/7	1	1/2	0,0877
Альтернатива 3	1/7	2	1	0,1392

=3,0536;

В результате сравнения по данному критерию, локальный приоритет больше у радиомодема «МЕТА».

Результирующая матрица выглядит следующим образом:

Таблица 5.3.7 Матрица глобальных приоритетов

Критерий 1 (0,073)	Критерий 2 (0,116)	Критерий 3 (0,142)	Критерий 4 (0,259)	Критерий 5 (0,410)	Глобальные приоритеты
Альтернатива 1	0,5736	0,3333	0,5736	0,3614	0,7732	0,5725
Альтернатива 2	0,0650	0,3333	0,0650	0,5736	0,0877	0,2371
Альтернатива 3	0,3614	0,3333	0,3614	0,0650	0,1392	0,1904

Согласованность всей иерархии можно найти следующим образом; необходимо перемножить каждый индекс согласованности на приоритет соответствующего критерия и просуммировать полученные числа. Результат делится на выражение такого же типа, только со случайным индексом согласованности:

СИ= ,

Следовательно, результаты анализа следует считать верными, так как СИ<10…20%.

По результатам анализа установлено, что радиомодем «МЕТА», является конкурентоспособным. Он преимущественно выигрывает по техническим характеристикам у своих прямых конкурентов: «ГАММА» и «Риф Файндер — 801».

Все вышеприведенные расчеты произведены с помощью программы “PRIMEN”, разработанной в СибГАТИ.

Заключение

Задача данной курсовой работы состояла в определении конкурентоспособности радиомодема «МЕТА» по сравнению с двумя заданными. Мной были определены затраты как на отдельные аспекты разработки радиомодема, так и конечная (рыночная) стоимость нашего модема. Наш радиомодем отличается немалой стоимостью и неплохими характеристиками по сравнению с конкурентами.

Методом иерархий установлено, что радиомодем МЕТА все же выигрывает по своим параметрам у прямых конкурентов по следующим приоритетам.

По локальным приоритетам:

) по критерию 1(частота) преимущество у радиомодемов «МЕТА» и «ГАММА», так как у данных модемов частота переменная (перестраиваемая);

) мощность передатчика у радиомодемов одинаковая, следовательно, приоритет у всех трех одинаковый, так как мощность равна 10мВт;

) скорость передачи у радиомодемов «МЕТА» и «ГАММА» одинаковая, следовательно, они имеют преимущество по отношению к модему «Риф Файндер — 801»;

) чувствительность у радиомодемов «МЕТА» и «Риф Файндер — 801» одинаковая, следовательно, они имеют преимущество пред модемом «ГАММА»;

) помехозащищенность у радиомодема «МЕТА» выше, чем у «ГАММА» и «Риф Файндер — 801».

Что же касается глобальных приоритетов, то по пяти критериям сравнения радиомодема «МЕТА» значительно превосходит конкурентов, с которыми производилось сравнение.

Библиография

1. Н.С. Кичайкина, Е.И Чернышевская. Оценка стоимости объектов интеллектуальной собственности. Методические рекомендации/ СибГУТИ: Новосибирск, 2002. — 40с.

Источник

Матричные методы стратегического анализа. Классификация и внедрение

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического анализа и планирования.

Уровни стратегического планирования при матричном измерении. В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице. Матрицы и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Классификация матриц стратегического анализа и планирования.

Существующие матрицы стратегического анализа и планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом анализе и планировании.

Матрицы по существующим признакам можно классифицировать следующим образом:

 

Классификация по количеству исследуемых ячеек.

 

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность – отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

Внедрение матричного инструментария в анализ и планирование деятельности предприятия.

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования – анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация – относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность – инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» – выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество – ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В предложенной схеме стратегического анализа и планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы – необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Характеристика отдельных матриц

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). SWOT-анализ позволяет выявить, структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на Рис.1.

Рис.1. Матрица первичного стратегического SWOT — анализа.

На основании последовательного рассмотрения факторов, принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса – СЭБ.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:

компании Boston Consulting Group (BCG);

       Метод компании General Electric (GE).

Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис. 2).

Рис.2. Матрица BCG.

Вертикальная ось на рис.2, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ.

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Каждый СЭБ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовом доходе компании. После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом анализе, планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен – именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон, и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

Таблица 1. Матричный инструментарий в анализе и планировании деятельности организации

 

 

Эля Мельникова

Лабораторные работы  Предприятия  Лабораторные работы  Методы  Девелопмент  Лабораторное оборудование

Резервное размещение материалов: Ruindex.net | Алфавитный указатель рубрик

https://pandia.ru/text/78/425/5043.php

 

Цель работы:

приобретение навыков разработки динамических моделей в среде MS Excel

Задание:

Телекоммуникационная компания Альфа предоставляет услуги сотовой связи на территории Сибирского федерального округа. На региональном рынке телекоммуникационных услуг работает еще 3 компании:

1.  X-telecom,

2.  Y-telecom,

3.  Z-telecom.

Необходимо оценить конкурентную позицию компании Альфа, разработать рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности.

Алгоритм выполнения расчетов

Метод анализа иерархии предполагает поэтапное выполнение расчетов.

Приступая к оценке конкурентной позиции необходимо решить 2 задачи:

1.  сформировать группу экспертов,

2.  разработать систему критериев, по которым будет выполняться анализ.

Количество экспертов примем равным 7 человекам. Это независимые квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в данной сфере деятельности. Оценку будем выполнять по следующим критериям:

1.  гибкость тарифной политики (т. е. возможность выбора наиболее подходящего тарифного плана, их разнообразие, а также уровень тарифов на предлагаемые услуги),

2.  качество разговорного тракта (слышимость, узнаваемость, разборчивость, надежность соединения, отсутствие разъединений после того, как соединение уже установлено),

3.  зона покрытия (площадь обслуживаемой территории, соответствие фактической зоны обслуживания зоне представленной на карте),

4.  сервисное обслуживание (отношение к клиентам, компетентность персонала, отсутствие очередей, трудностей с дозвоном в абонентскую службу),

5.  известность торговой марки.

Декомпозиция задачи в иерархию представлена на рисунке:

 

Необходимо заметить, что каждый из перечисленных факторов имеет разную степень значимости. Соответственно, на первом этапе необходимо оценить значимость каждого из критериев с точки зрения членов экспертной группы.

Этап 1 – Определение значимости критериев

Для этого строится матрица парных сравнений критериев. Пример такой матрицы представлен ниже:

Матрица парных сравнений 1-ого эксперта

 

На 7-ом этапе определяется глобальный приоритет рассматриваемых компаний по всем критериям с учетом их значимости.

 

 

 

 

Узнать больше

…

Итогом этих операций будет собственный вектор матрицы (А). Далее рассчитывается вектор приоритетов Х, который и будет показывать значимость сравниваемых элементов.

Х = ( х1, х2, х3, …. , хn),

где х1, х2, х3, …. , хn – значения компонент вектора приоритетов.

Компоненты вектора приоритетов могут быть определены по следующим формулам:

, , …. 

где Sa – сумма значений компонент собственного вектора матрицы.

Sa = a1 + a2 + …+ an,

Далее определяется согласованность проведенных оценок, путем определения отношения согласованности (ОС).

 

Заказать написание учебной работы

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

 

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Получить полный текст

 

 

Конкуренция

• Конкуренция: теория и практика. Учебное пособие
• Конкуренция и монополия
• Эссе по теме: «Конкуренция и формирование рыночной стоимости. Монополия и конкуренция»
• Экономическая конкуренция. Курсовая работа
• Конкуренция её место и роль в современной рыночной экономике. Реферат
• Конкуренция и моральная философия
• Недобросовестная конкуренция. Распространение ложных, неточных или искаженных сведений, которые могут причинить убытки хозяйствующему субъекту либо нанести вред его деловой репутации
• Несовершенная конкуренция, её сущность и значение
• Конкуренция и её влияние на рыночную цену
• Конкуренция и конкурентная политика в условиях кризиса: структура рынка и роль государственной политики

 

 

6). Проверьте результаты голосования, суммируйте голоса, поставленные под каждой парой. Итоговые значения должны быть равны числу членов команд (-ы), принимающих участие в голосовании.
7). После того, как голоса, полученные по каждому варианту, будут записаны и подсчитаны, определите общее количество баллов по каждому варианту и запишите их в правой части матрицы. Вариант, получивший максимальный балл, и следует считать наиболее оптимальным для команды. Но: В отличие от диаграммы взаимосвязей, при применении метода попарного сравнения не учитываются системные взаимосвязи между тремя и более альтернативными вариантами.

Примечание

Используемый материал: 1. Томас Джексон «Хосин канри: как заставить стратегию работать». Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 248с.
ISBN (англ.)978-1-56327-342-1, ISBN (рус.)978-5-903148-25-7

Источник



Матрица решений, матричный анализ, метод Пью

Представьте себе, что ваш начальник назначил вас руководить выбором новых внештатных поставщиков продуктов IT. Вы уже нашли несколько разных поставщиков, и теперь вам нужно выбрать с кем из них заключить договор.

Можно было бы использовать критерий минимальных затрат. Но вы же не хотите основывать свое решение только на стоимости – необходимо принимать во внимание и такие факторы, как длительность контракта, применяемые технологии и качество обслуживания. И как же вы можете убедиться, что вы приняли лучшее решение, принимая во внимание все эти различные факторы?

Метод матрицы решений представляет собой полезный инструмент для принятия подобных решений. Его сила в наибольшей степени проявляется тогда, когда вам предстоит сделать выбор из набора подходящих альтернатив и при этом учесть несколько различных факторов.

Научившись применять метод матрицы решений вы можете уверенно и рационально принимать решения.

Как использовать матричный анализ

Метод матрицы решений работает так: вы составляете таблицу, где заголовками строк будет список вариантов из которых нужно сделать выбор, а заголовками столбцов будут факторы, которые нужно учесть. Далее вы оцениваете каждую комбинацию вариант/фактор, используя для этой оценки весовой коэффициент.. Затем полученные оценки суммируются для каждого варианта решения и вы получаете общую оценку.

Может звучать несколько сложно, но данный метод довольно все же прост в использовании. Рассмотрим пошаговое руководство с примером.

Шаг 1

Запишите все ваши варианты решений в первой колонке таблицы в качестве названий строк таблицы, и перечислите факторы, которые нужно рассмотреть, в качестве названий столбцов. Например, если вы покупаете новый ноутбук, факторами для рассмотрения могут быть стоимость, размеры и емкость жесткого диска, вес, размер экрана и т.п.

Шаг 2

Теперь заполняйте ячейки вашей таблицы, оценивая каждый вариант выбора решения для каждого фактора. Оценка варианта может находиться в пределах от 0 (плохо) до 5 (отлично). Заметим, что вы не обязаны проставлять разные оценки для каждого варианта – если ни один из них не подходит для конкретного фактора в вашем решении, то все они могут получить оценку 0.

Шаг 3

Следующим шагом является определение относительной важности факторов в принятии решения. Обозначьте ее числами, скажем от 0 до 5, где 0 означает, что данный фактор совершенно неважен для окончательного решения, а 5 означает, что он весьма важен. (Вполне допустимо иметь факторы с одинаковой важностью.)

Источник

Расчет матриц сравнения и приоритетов

Для проведения субъективных парных сравнений разработана шкала, приведенная в таблице 5.3.1. Данной шкалой я воспользуюсь дальше для заполнения матрицы критериев и матрицы альтернатив.

Таблица 5.3.1 Шкала относительной важности

Важность	Определение
1	Равная важность
2	Промежуточное решение между соседними
3	Умеренное превосходство
4	Промежуточное решение между соседними
5	Существенное превосходство
6	Промежуточное решение между соседними
7	Значительное превосходство
8	Промежуточное решение между соседними
9	Очень сильное превосходство

Используя таблицу 5.2, заполняем матрицу попарных сравнений для уровня 2. Для этого необходимо заполнить строки матрицы соответствующими значениями важности, при сравнении критериев на втором уровне.

Для каждого последующего уровня иерархии строятся дополнительные матрицы. Для сравнения радиомодема вопросы, которые следует задавать при сравнении двух критериев на втором уровне, будут такого рода, который из двух сравниваемых критериев считается более важным (например, частота по отношению к чувствительности) и насколько он более важен именно по отношению к цели «радиомодем»? Аналогично на третьем уровне следует спросить, какой из сравниваемых альтернатив предпочтительнее и насколько он более желателен по отношению к определенному критерию (например, критерию 1) второго уровня, по которому производится сравнение?

По соглашению сравнивается относительная важность левых элементов матрицы с элементами наверху. Поэтому если элемент слева важнее, чем элемент наверху, то в клетку заносится положительное целое число от 1 до 9, в противном случае — обратное число (дробь).

Относительная важность любого элемента, сравниваемого с самим собой, равна 1; поэтому диагональ матрицы (элементы от левого верхнего угла до нижнего правого) содержит только единицы. Наконец, обратными величинами заполняют симметричные клетки, т. е. если элемент А воспринимается как «слегка более важный» (3 на шкале), относительно элемента Б, то считаем, что элемент Б «слегка менее важен» (1/3 на шкале) относительно элемента А.

Таблица 5.3.2 Матрица попарных сравнении уровня 2

Критерий №	1	2	3	4	5	Вектор приоритетов
1	1	1/2	1/2	1/3	1/5	0,0735
2	2	1	1/2	1/3	1/2	0,1164
3	2	2	1	1/3	1/3	0,1417
4	3	3	3	1	1/3	0,2586
5	5	2	3	3	1	0,4098

По данным вычислений, самым значимым критерием, оказался критерий 5 (помехозащищенность).

Вектор приоритетов вычисляется следующим образом: элементы каждой строки перемножаются, и затем извлекается корень n-й степени, где n- число элементов (в данном случае n=5). Полученный столбец нормализуется делением каждого числа на сумму всех чисел.

Оценить степень согласованности, позволяет индекс согласованности (ИС). Он определяется следующим образом: суммируется каждый столбец суждений, затем сумма первого столбца умножается на величину вектора приоритетов матрицы и т.д. Полученные числа суммируются, получая наибольшее собственное значение матрицы суждений . Тогда:

ИС= ,

где n — число элементов, а 

Отношение согласованности (ОС) можно найти по следующей формуле:

ОС= ,

В результате вычислений программы «PRIMEN», получились следующие значения:

=5,341

Теперь заполняем матрицы альтернатив (матрицы попарных сравнений уровня 3).

Эти матрицы заполняются по аналогичному принципу, что и матрица попарных сравнений уровня 2. Только теперь мы сравниваем альтернативы (радиомодемы) по основным пяти критериям обозначенными выше.

Таблица 5.3.3 Сравнение радиомодемов по критерию 1 (рабочая частота)

 

Критерий 1	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Вектор приоритетов
Альтернатива 1	1	7	2	0,5736
Альтернатива 2	1/7	1	1/7	0,0650
Альтернатива 3	1/2	7	1	0,3614

=3,0536;

В результате сравнения радиомодемов, по критерию 1 (по рабочей частоте), получилось, что по локальным приоритетам «Мета» и «ГАММА» оказались больше, чем у «Риф Файндер — 801», следовательно, по данному критерию они лучше.

Таблица 5.3.3 Сравнение радиомодемов по критерию 2 (мощность передатчика)

Критерий 2	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Вектор приоритетов
Альтернатива 1	1	1	1	0,3333
Альтернатива 2	1	1	1	0,3333
Альтернатива 3	1	1	1	0,3333

=3;

При сравнении радиомодемов, по критерию 2, мы выяснили, что локальные приоритеты модемов одинаковые. Т.к. мощность всех трех передатчиков одинакова.

Таблица 5.3.4 Сравнение радиомодемов по критерию 3 (скорость передачи)

Критерий 3	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Вектор приоритетов
Альтернатива 1	1	7	2	0,5736
Альтернатива 2	1/7	1	1/7	0,0650
Альтернатива 3	1/2	7	1	0,3614

=3,0536;

В результате сравнения радиомодемов, по критерию 3, локальный приоритет радиомодемов «Мета» и «ГАММА» больше чем у «Риф Файндер — 801», следовательно, по данному критерию они выигрывают.

Таблица 5.3.5 Сравнение радиомодемов по критерию 4(чувствительность)

Критерий 4	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Вектор приоритетов
Альтернатива 1	1	1/2	7	0,3614
Альтернатива 2	2	1	7	0,5736
Альтернатива 3	1/7	1/7	1	0,0650

=3,0536;

В результате сравнения радиомодемов, по критерию 4, локальный приоритет радиомодемов «Мета» и «Риф Файндер — 801» больше чем у «ГАММА», следовательно, по данному критерию они выигрывают.

Таблица 5.3.6 Сравнение радиомодемов по критерию 5 (Помехозащищенность)

Критерий 5	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3	Вектор приоритетов
Альтернатива 1	1	7	7	0,7732
Альтернатива 2	1/7	1	1/2	0,0877
Альтернатива 3	1/7	2	1	0,1392

=3,0536;

В результате сравнения по данному критерию, локальный приоритет больше у радиомодема «МЕТА».

Результирующая матрица выглядит следующим образом:

Таблица 5.3.7 Матрица глобальных приоритетов

Критерий 1 (0,073)	Критерий 2 (0,116)	Критерий 3 (0,142)	Критерий 4 (0,259)	Критерий 5 (0,410)	Глобальные приоритеты
Альтернатива 1	0,5736	0,3333	0,5736	0,3614	0,7732	0,5725
Альтернатива 2	0,0650	0,3333	0,0650	0,5736	0,0877	0,2371
Альтернатива 3	0,3614	0,3333	0,3614	0,0650	0,1392	0,1904

Согласованность всей иерархии можно найти следующим образом; необходимо перемножить каждый индекс согласованности на приоритет соответствующего критерия и просуммировать полученные числа. Результат делится на выражение такого же типа, только со случайным индексом согласованности:

СИ= ,

Следовательно, результаты анализа следует считать верными, так как СИ<10…20%.

По результатам анализа установлено, что радиомодем «МЕТА», является конкурентоспособным. Он преимущественно выигрывает по техническим характеристикам у своих прямых конкурентов: «ГАММА» и «Риф Файндер — 801».

Все вышеприведенные расчеты произведены с помощью программы “PRIMEN”, разработанной в СибГАТИ.

Заключение

Задача данной курсовой работы состояла в определении конкурентоспособности радиомодема «МЕТА» по сравнению с двумя заданными. Мной были определены затраты как на отдельные аспекты разработки радиомодема, так и конечная (рыночная) стоимость нашего модема. Наш радиомодем отличается немалой стоимостью и неплохими характеристиками по сравнению с конкурентами.

Методом иерархий установлено, что радиомодем МЕТА все же выигрывает по своим параметрам у прямых конкурентов по следующим приоритетам.

По локальным приоритетам:

) по критерию 1(частота) преимущество у радиомодемов «МЕТА» и «ГАММА», так как у данных модемов частота переменная (перестраиваемая);

) мощность передатчика у радиомодемов одинаковая, следовательно, приоритет у всех трех одинаковый, так как мощность равна 10мВт;

) скорость передачи у радиомодемов «МЕТА» и «ГАММА» одинаковая, следовательно, они имеют преимущество по отношению к модему «Риф Файндер — 801»;

) чувствительность у радиомодемов «МЕТА» и «Риф Файндер — 801» одинаковая, следовательно, они имеют преимущество пред модемом «ГАММА»;

) помехозащищенность у радиомодема «МЕТА» выше, чем у «ГАММА» и «Риф Файндер — 801».

Что же касается глобальных приоритетов, то по пяти критериям сравнения радиомодема «МЕТА» значительно превосходит конкурентов, с которыми производилось сравнение.

Библиография

1. Н.С. Кичайкина, Е.И Чернышевская. Оценка стоимости объектов интеллектуальной собственности. Методические рекомендации/ СибГУТИ: Новосибирск, 2002. — 40с.

Источник

 

Матричные методы стратегического анализа. Классификация и внедрение

 

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического анализа и планирования.

Уровни стратегического планирования при матричном измерении. В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице. Матрицы и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Классификация матриц стратегического анализа и планирования.

Существующие матрицы стратегического анализа и планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом анализе и планировании.

Матрицы по существующим признакам можно классифицировать следующим образом:

 

Классификация по количеству исследуемых ячеек.

 

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность – отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

Внедрение матричного инструментария в анализ и планирование деятельности предприятия.

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования – анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация – относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность – инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» – выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество – ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В предложенной схеме стратегического анализа и планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы – необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Характеристика отдельных матриц

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). SWOT-анализ позволяет выявить, структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на Рис.1.

Рис.1. Матрица первичного стратегического SWOT — анализа.

На основании последовательного рассмотрения факторов, принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса – СЭБ.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:

компании Boston Consulting Group (BCG);
• Метод компании General Electric (GE).

Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис. 2).

Рис.2. Матрица BCG.

Вертикальная ось на рис.2, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ.

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Каждый СЭБ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовом доходе компании. После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом анализе, планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен – именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон, и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

Таблица 1. Матричный инструментарий в анализе и планировании деятельности организации